Eutopia.
Revista de Desarrollo Económico Territorial N.° 23, junio 2023, pp. 81-105
ISSN 13905708/e-ISSN 26028239
DOI: 10.17141/eutopia.23.2023.5915
Barreiras para o desenvolvimento de processos de
foresight em pequenas
e medias empresas (PMEs)
Barriers to the development of foresight processes
in small and medium-sized enterprises (SMEs).
Carlos Javier
Brito-Cabrera. Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, cjbrito@gmail.com, https://orcid.org/0009-0001-9667-3271
Raquel Janissek-Muniz. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, rjmuniz@ufrgs.br, https://orcid.org/0000-0002-0657-6559
Recibido: 03/03/2023 – Aceptado:
18/05/2023 .
Publicado: 20/06/2023
RESUMO
O objetivo deste artigo é:
identificar o estado da arte de como as PMEs desenvolvem processos de foresight para monitoramento e
compreensão do ambiente visando a antecipação de mudanças nos fatores de
contingência, assim como quais são as principais barreiras para a adoção desses
processos. O contexto da pesquisa está situado em empresários PME da Patagônia Argentina.
Foi desenvolvida uma revisão da literatura acadêmica (SRL), com pesquisa em
bases de dados de periódicos científicos para identificar conceitos-chave, que
foram agrupados em dimensões e validadas via card-sorting com especialistas de foresight e, a partir disso, buscou-se evidencias no campo, diante
entrevistas com empresários PMEs. Este trabalho validou a maioria das
dimensões, mas encontrou-se outras que refletem conflito entre teoria e
prática.
Palavras-chave: PMEs; Foresight; Card-sorting; Teoria da Contingência; Patagônia Argentina
ABSTRACT
The objective of this article was: identify the state of the art of how
SMEs develop foresight processes for scanning and understand the environment
aimed at anticipating changes in contingency factors, as well as what are the
main barriers to the adoption of these processes. The context of the research
is located in SMEs entrepreneurs from Argentine Patagonia. A systematic literature review (SRL) was developed, using
scientific journal databases to identify key concepts, which were grouped into
dimensions and validated via card-sorting technique with foresight experts.
This work validated most of the dimensions, but others were found to show
conflict between theory and practice.
Keywords: SMEs; Foresight; Card-sorting; Contingency Theory;
Argentine Patagonia
1. INTRODUÇÃO
O ambiente
organizacional compreende fatores externos às empresas: clientes, fornecedores,
concorrentes, contextos econômico, legal, geográfico, tecnológico, político,
etc. (Janissek-Muniz et al., 2007). Este ambiente
pode ser estável ou dinâmico; contudo, tem sido cada vez mais acelerado e
turbulento, caracterizado por mudanças surpreendentes nos fatores ambientais (Järvenpää et al., 2020) a serem enfrentados pelas
organizações (Kaivo-oja & Lauraeus, 2018). Mudanças
nesses fatores, chamados "fatores de contingência", causam desajustes, levando as empresas a buscar adequação de suas estruturas (Donaldson, 1987; 2001; 2006). O ajuste
envolve recuperar a congruência entre alterações
nos fatores contingenciais e a estrutura da empresa (Pinto & Castillo,
2003), levando-as a identificar e alinhar
relações funcionais entre os fatores de contingência e sua estrutura
organizacional, sendo este ajuste determinante para o desempenho da empresa
(Brito-Cabrera & Janissek-Muniz,
2021).
Para Mayer et al. (2013)
o incremento dessa turbulência no ambiente
das empresas é a maior preocupação dos diretores, pois eles consideram não estar preparados para as mudanças nos
fatores contingenciais, apresentando por vezes até fobia às incertezas trazidas
pelo ambiente e sua dinâmica incessante. Para Janissek-Muniz
et al. (2007), os gestores procuram confiar nas informações e opiniões de valor
colocadas à disposição por seu ambiente direto, a fim de tentar conduzir suas
decisões da melhor maneira possível diante da realidade. No entanto, esta tomada de decisão é influenciada pela necessidade de
reagir às necessidades imediatas. Essa preocupação é conhecida como FOBO (Fear of Better Options)
relacionada à incerteza, onde, perante várias alternativas potencialmente interessantes, a escolha gera dúvidas sobre se as opções não escolhidas não teriam
sido melhores (Kasakliev et al. 2020; Parker, 2012).
Trata-se da sensação de perder opções no
resultado de uma escolha, eventualmente equivocada (Janissek-Muniz
et al., 2007). Em contexto de gestão estratégica, a incerteza e a tomada de risco é intrínseca à própria decisão
estratégica.
Quando as empresas
incorporam, em seus processos decisórios sistemáticos, capacidades que permitem
detectar antecipadamente mudanças em curso nos fatores de contingência,
interpretar suas consequências potenciais e formular ações para garantir a
sobrevivência e o sucesso a longo prazo, elas estão desenvolvendo atividades de
foresight (Kononiuk et al., 2017). O foresight não é uma ciência exata, nem
mesmo uma teoria; envolve processos que,
quando incorporados sistematicamente às estruturas da empresa, contribuem para
compreender o ambiente, analisando mudanças nos fatores de contingência,
permitindo assim realizar as adaptações e ajustes necessários na estrutura da
empresa, visando gerar uma vantagem competitiva (Caron-Fasan
& Janissek-Muniz, 2004; Romero, 2019; Janissek-Muniz et al., 2007).
As empresas, independente do tamanho, podem usar foresight para antecipar futuros
desenvolvimentos de fatores ambientais (Vishnevskiy
et al., 2015). Entretanto, as PMEs que
utilizam o foresight o fazem normalmente
para seu planejamento estratégico de curto prazo (Ejdys, 2014; Järvenpää et al.,
2020), concentrando-se principalmente em metas
com um curto horizonte de planejamento (Roveda
& Vecchiato, 2008). Isto se deve ao fato de que muitas PMEs não têm uma visão sistêmica necessária ao processo de foresight
e, quando a têm, está geralmente limitada pela
análise de mercado ou tecnologia (Milshina & Vishnevskiy, 2018). A alta taxa de fracasso das PMEs a
curto e médio prazo traz a questão do
planejamento estratégico como atividade fundamental para análise do ambiente, visando antecipar-se
ao ambiente empresarial mutante, buscando sobreviver (Chege & Wang,
2020; Nyuur, 2015).
Enquanto processos de foresight em grandes empresas são
amplamente cobertos pela literatura acadêmica, estudos de foresight para PMEs não são expressivos,
embora as PMEs representem a base da maioria das economias (Milshina
& Vishnevskiy, 2018; Vishnevskiy,
Karasev, et al., 2015).
O contexto desta pesquisa, devido à
acessibilidade e conveniência da pesquisa, são PMEs de diversas atividades
produtivas, organizadas em câmaras empresariais, da região Virch-Valdés
(Chubut, Patagônia, Argentina). Objetiva-se
identificar o estado da arte de como as PMEs deste contexto desenvolvem
processos de foresight para
monitoramento e compreensão do ambiente visando a antecipação de mudanças nos
fatores de contingência, assim como identificar barreiras de adoção desses processos. Este
documento está assim estruturado: após esta Introdução, no capítulo 2 é
desenvolvido o referencial teórico que suporta o ambiente empresarial e suas
caraterísticas, uma descrição sintética da teoria das contingências e a
relevância dos fatores de contingência nos estudos de foresight, seguido da conceitualização de foresight e da relação foresight
& PMEs. Na seção 3, são apresentados os procedimentos metodológicos e, na
seção 4, os resultados, com considerações finais e limitações do estudo.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para desenvolver esta seção, foi
realizada uma revisão da literatura acadêmica (RLA), a partir de uma pesquisa
em periódicos científicos. Para Sampieri e Torres
(2018), a revisão da literatura é fundamental para a detecção de
conceitos-chave, revisão dos métodos de coleta e análise, bem como os
resultados encontrados. Para os autores, a elaboração de qualquer estrutura
teórica deve começar com este processo, que envolve a detecção e o exame das
referências apropriadas para a problemática da pesquisa.
Para desenvolver a RLA, foi
realizado um processo de busca sobre foresight
e PMEs em revistas científicas indexadas, seguindo os protocolos (Moher et al., 2016; Velásquez, 2015) de uma revisão
sistemática da literatura (RSL). O propósito dos protocolos da RSL é
estabelecer uma busca rigorosa de antecedentes científicos, visando desenvolver
uma revisão abrangente, para a construção da pesquisa. As bases de dados usadas
foram Web of
Science, Scopus e Science Direct, no
período 2000-2022. Os termos de busca, exclusão, assim como os resultados
obtidos, estão expostos na Tabela 1. Como resultado, 63 artigos foram retidos
e, após leitura final, 49 artigos foram mantidos para este referencial.
Tabela 1: Resultados das buscas nas bases de
dados.
Fonte: Elaborada pelos autores
2.1. AMBIENTE
Para permanecer competitivas em um
ambiente cada vez mais complexo, incerto e turbulento, a capacidade das
empresas em compreender e pensar o futuro torna-se vital (Maertins,
2016; Peirong & Al-Tabbaa,
2021). A turbulência refere-se a uma
taxa crescente de interconexão complexa entre os fatores contingentes no
ambiente da empresa (Courseault et al., 2006; El Sawy, 1984). Na mesma linha, a incerteza surge da incapacidade de entender seu ambiente ou como os
fatores que o caracterizam se transformam
(Caron-Fasan & Janissek-Muniz,
2004; Vishnevskiy et al., 2015). Devido às mudanças
nos fatores ambientais, as empresas confiam menos na eficácia do planejamento
baseado em previsões, experiências e suposições, e buscam reconhecer que as
decisões não devem basear-se apenas em dados retrospctivos,
mas igualmente no monitoramento do ambiente e avaliação sistemática de cenários
futuros, explorando antecipadamente as descontinuidades do ambiente (Asikhia & Naidoo, 2020)
A atenção ao ambiente externo (micro
e macro) é essencial para o foresight
(Martini, 2020), que orienta processos de atenção para fora da empresa, visando
coletar informações que possibilitem à organização reorganizar-se e olhar para
frente (Borges, 2020). Por esta razão, as empresas, independentemente do
tamanho e escopo, têm demonstrado interesse crescente em incorporar processos
de foresight visando antecipar
mudanças nos fatores contingenciais do ambiente (Marinković
et al., 2022). Uma contingência significa
qualquer variável que pode moderar o
efeito de uma característica organizacional sobre o desempenho organizacional
(Donaldson, 1987). Assim, a Teoria da Contingência indica que a eficácia
organizacional é o resultado da adaptação
das características da empresa, tais
como sua estrutura, às contingências que refletem a situação da empresa e,
como resultado desse ajuste da empresa às contingências resulta em melhor
desempenho, as empresas procuram permanentemente alcançá-lo (Akın Ateş et al.,
2018). Entretanto, como será visto adiante, o ajuste ao ambiente dinâmico,
incerto e turbulento não pode ser explicado somente pela teoria das
contingências.
2.2. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
A Teoria da Contingência (TC) é uma
das principais lentes teóricas usadas para analisar empresas (Franco-Santos et
al., 2012), e sugere que nenhum método pode ser aplicado sempre da mesma forma
ao desenhar, dirigir ou administrar uma empresa, porque a empresa é contingente
e sujeita a grande variedade de influências (Chavez et al., 2012; Donaldson,
1987, 2001; Khvatova & Block, 2017). Esta teoria
sugere que a eficácia da organização depende do "ajuste" ao seu ambiente (Cadeaux
& Ng, 2012): as estruturas empresariais evoluem
conforme mudanças nos fatores e, como consequência, a empresa deve responder às
condições impostas pelo entorno, adaptando objetivos e estrutura (Rotundo et
al., 2009; Lau, 2014). O ajuste significa uma
adaptação dos elementos que compõem a estrutura organizacional, ao ambiente,
visando alcançar o atingimento dos objetivos da empresa (Idárraga,
2012). A TC aborda o ajuste estrutural contingencial a partir de uma abordagem reativa, e os diferentes
trabalhos analisados sugerem que, independentemente do ambiente (dinâmico ou
estável) de uma empresa desajustada, ela vai-se mover na direção do ajuste para
recuperar a perda de desempenho provocado pelas mudanças. O processo é linear e
temporal, e enquanto o ajuste estiver ocorrendo, outras mudanças podem ocorrer
nos mesmos fatores contingenciais, o que fará com que, quando a empresa
"atingir o ajuste" pensado de seu desajuste inicial, ela já tenha
sido novamente desajustada por novas mudanças, levando novamente a uma perda de
desempenho, que pode ser exponencial (Brito-Cabrera & Janissek-Muniz,
2021).
Um princípio fundamental da TC é que
as empresas cujas estruturas atendem às exigências do ambiente empresarial
superam aquelas cujas estruturas não atendem (Macías, 2015). Assim, se as
empresas conseguirem olhar o entorno, identificando antecipadamente potenciais
mudanças, elas podem elaborar cenários de ajuste contingencial de suas
estruturas para antecipar e gerar vantagem competitiva. Sugere-se que qualquer
processo de foresight desenvolvido em
uma empresa a fim de antecipar os movimentos de seu ambiente possa ser embasado
pela TC, e, se como resultado da aplicação a empresa ajustar sua estrutura,
pode-se assumir que a aplicação destes processos permite alcançar um ajuste
estrutural antecipado e proativo.
Contrariamente, se a empresa ajustar-se às mudanças sem realizar apoio de
processos de foresight, supõe-se que
o ajuste estrutural seja apenas reativo.
2.3. FORESIGHT
Foresight é uma disciplina percebida como uma atividade crítica no
desenvolvimento de políticas de inovação e estratégias corporativas (Dufva & Ahlqvist, 2015; Saritas, 2013). Para Hajizadeh e Valliere (2022) é um dos tópicos-chave para o estudo de
futuros que mais tem atraído a atenção dos pesquisadores na última década,
estando baseada em três pressupostos: 1) múltiplos futuros são possíveis, 2) a
mudança pode ser reconhecida e estudada, 3) o futuro pode ser influenciado,
pois a consciência aumentada das empresas as prepara para lidar com a incerteza
e a complexidade do ambiente, de modo que elas possam tomar decisões mais
sólidas sobre mudanças futuras (Marinković et
al., 2022). Considera-se que foresight
ajuda as empresas a tomar decisões para impulsionar a criação de vantagens
competitivas no mercado (Iden et al., 2017) e se
baseia na compreensão, com antecedência, de possíveis mudanças nos fatores de
contingência no ambiente (Calof, 2020; Major & Cordey-Hayes, 2000).
Para que as práticas de foresight sejam consistentes, elas devem
ser incorporadas de forma sistemática (Ketonen-Oksi,
2022), não apenas coletando informações,
mas interpretando-as, analisando-as e divulgando resultados (Battistella et
al., 2015). Isto significa que, num
processo de foresight, um conjunto de
abordagens e métodos são aplicados (geralmente como atividades de
exploração, detecção, interpretação e uso de sinais) (Heger
& Boman, 2015), visando melhorar a tomada de decisão orientada ao futuro através da
detecção precoce e avaliação de possíveis mudanças futuras em fatores de
contingência no ambiente (Dufva & Ahlqvist, 2015; Roveda & Vecchiato,
2008). O Foresight
pressupõe que, embora o futuro seja
incerto, alguns desenvolvimentos podem ser identificados e, portanto, ações associadas podem ser consideradas, permitindo que a empresa se
prepare para o futuro, ou mesmo moldando-o
mais ativamente (Järvenpäää et al., 2020).
Para lidar com a incerteza do
ambiente e a dinâmica do futuro, é importante não apenas identificar mudanças
potenciais nos fatores de contingência no ambiente, mas também preparar-se
proativamente às mudanças (Hajizadeh & Valliere, 2022). Desenvolver processos de foresight nas empresas é realizar
sistematicamente análises dinâmicas e provisórias dos componentes dos fatores
de mudança atuais e potenciais de contingência no ambiente, a fim de
compreender os contextos atuais e suas particularidades e, através deste
conhecimento, construir cenários alternativos futuros sólidos, acessíveis,
plausíveis e disruptivos (Dufva & Ahlqvist, 2015).
A partir da percepção dos gerentes, foresight
pode ser classificado como um "comportamento de busca" que
engloba atividades de percepção e coleta de informações, e atividades de
antecipação de mudanças nos fatores de contingência (Kononiuk,
2022). Assim, as empresas, a fim de identificar possíveis desenvolvimentos
futuros, devem considerar e preparar-se para agir conforme o tempo,
incorporando processos que permitam compreender sinais do ambiente cujos
desenvolvimentos possam ter um impacto em seus negócios, criando cenários
futuros. Neste processo, a modelagem e a consciência da incerteza ambiental
desempenham papéis-chave (Järvenpäää et al., 2020).
De fato, a capacidade das empresas
em realizar uma exploração eficaz de seu ambiente tornou-se um elemento crítico
para sobreviverem e tenham sucesso (Oikarinen et al., 2012; Vishnevskiy,
Karasev, et al., 2015; Zhang & Majid, 2009). A
adoção de processos de Foresight proporciona
uma melhor compreensão da evolução futura dos fatores de contingência por meio
de uma abordagem proativa (Heger & Boman, 2015). Portanto, antecipar possíveis futuros pode
ser considerado como um processo de lidar com a incerteza do presente (Gattringer e Wiener, 2020). Neste sentido, as empresas que
incorporam processos de foresight a suas estruturas, atuam no presente
para, através da construção de sentido, gerar entendimentos sobre possíveis
alternativas de futuros. Na literatura acadêmica, estes processos têm sido
considerados como antecipação e podem ser estudados sob uma perspectiva de
cognição organizacional (Pina e Cunha et al., 2006).
A aplicação dos processos de
Foresight potencializa a identificação de expectativas, comportamentos,
tecnologias e desenvolvimentos no ambiente da empresa (Gattringer
& Wiener, 2020), bem como proporciona a possibilidade de criar e manter um Front-end de inovação estratégica que
posteriormente apoiará as ideias apropriadas a serem transferidas para a
estrutura organizacional da empresa (Ejdys, 2014; Järvenpäää et al, 2020). Isso pode resultar em um maior
nível de flexibilidade e reduzir os tempos de reação às mudanças nos fatores de
contingência. Foresight é uma abordagem valiosa que permite exponenciar e
sistematizar a orientação estratégica (Janissek-Muniz et al., 2007).
No entanto, na maioria das empresas, foresight só é utilizado episodicamente ou com certo descompasso no
tempo e escopo
(Ketonen-Oksi, 2022). Para os autores, na
implementação de sistemas de foresight abrangentes,
estáveis e eficazes, o papel das atividades cotidianas e da comunicação ativa
não deve ser subestimado, pois são uma importante habilidade de base que, se
associados às capacidades heterogêneas dos indivíduos, podem apoiar o
desenvolvimento da orientação organizacional futura.
2.4. FORESIGHT & PME
O contexto atual,
incerto, turbulento, sem previsibilidade, provoca nas PMEs a necessidade de
monitorar o ambiente de maneira ativa e eficiente visando
melhorar seu desempenho (Choo, 1999; Haase & Franco, 2011). Considerando essa dinamicidade, própria ao mercado, e suas relações, pensar o ambiente como sendo
previsível seria, na verdade, um grande
equívoco. É por isso que se considera
necessário que os gestores criem capacidades em suas empresas para antecipar as
demandas do ambiente, adotando processos de foresight
que permitam uma melhor compreensão do mesmo (Janissek-Muniz
et al., 2007; Maia de Vasconcelos et al., 2018).
As empresas se
beneficiam do
monitoramento do ambiente em vários aspectos, e seu
desempenho e atividades de exploração estão altamente associados (Kononiuk et al., 2017). Informações ambientais oportunas são igualmente importantes
tanto para as grandes empresas quanto para as PMEs (Franco et al., 2011; Haase
e Franco, 2011). Entretanto, pesquisas em foresight
são dominadas por estudos de caso ou uso de foresight em grandes empresas (Franco et
al., 2011); as PMEs continuam sendo uma meta
neste campo (Battistella et al., 2015; Järvenpäää et
al., 2020; Kononiuk et al., 2017).
Na mesma linha, Ejdys (2014) argumenta que o uso do foresight tem sido
mais frequente na elaboração de políticas para o desenvolvimento socioeconômico
de países e regiões, e menos a nível microeconômico voltado às PMEs. Rhisiart e Jones-Evans (2016) afirmam que grande parte da literatura sobre o
exercício de foresight para PMEs tem
estado orientada à ciência, tecnologia e
inovação, desenvolvendo uma marcada tendência para avaliação e valorização dos
efeitos das atividades de foresight,
mas em nível macroeconômico. Entretanto, nas PMEs, há um uso restrito desses
processos (Romero, 2019). O autor afirma que isso se deve, entre outras
coisas, à falta de conhecimento da
existência dessas ferramentas pelos proprietários e/ou gestores de PMEs (às
vezes é a mesma pessoa); à crença
infundada de altos custos de implementação, ou, a não ter recursos humanos
capacitados para a atividade. Estudos mostram que o aumento do nível
de inovação é a principal razão pela qual as PMEs se envolvem em projetos de foresight (Hajizadeh & Valliere, 2022).
Para Meyer et al. (2020) há uma
variação significativa na forma como as empresas se posicionam com relação ao
futuro, dependendo de seu tamanho e setor. O
tamanho da empresa é um preditor de quão bem as empresas se preparam para o
futuro, assim como o quanto se preparam para ele (Major & Cordey-Hayes, 2000). As PMEs são, em geral, mais
vulneráveis a ameaças externas e menos propensas a antecipar oportunidades de
negócios em comparação com suas maiores homólogas (Neirotti
& Raguseo, 2017). Por outro lado, para Asikhia e Naidoo (2020), os
efeitos negativos causados pelo ambiente sobre os determinantes do sucesso da
gestão e a relação com o desempenho deve-se à incapacidade dos
gerentes/proprietários de PMEs em adotar estratégias apropriadas que se ajustem
às situações em diferentes momentos, considerando que os recursos humanos e de capital limitados são as principais restrições
competitivas das PMEs, colocando-as em desvantagem distinta em comparação com
as grandes empresas.
Vários fatores afetam a adoção de
processos de foresight nas empresas:
uso de informações; sofisticação de métodos; pessoas e redes; organização de
atividades de foresight nas empresas
e cultura corporativa (Milshina & Vishnevskiy, 2018). As
PMEs, entretanto, carecem de infraestrutura para busca de informações e,
consequentemente, sua capacidade de exploração pode ser reduzida, em particular
para cobrir todas as fontes de informação disponíveis (Haase & Franco,
2011). Além disso, são altamente dependentes das atitudes, habilidades e
experiência das pessoas, caracterizando as PMEs por sua atitude em relação ao
futuro (Major & Cordey-Hayes, 2000).
Da mesma forma, essas empresas
carecem de sistemas de foresight
adaptados, uma vez que estes são geralmente projetados para grandes empresas,
de modo que as PMEs são prejudicadas pela aplicação de práticas e ferramentas
tradicionais não projetadas para elas, e experimentam barreiras para acessar
conhecimentos, habilidades e recursos específicos (Battistella et al., 2015).
Esta relativa falta de recursos, bem como a pouca presença de estrutura
organizacional formal e sistemas de informação voltados à varredura do
ambiente, pode forçar as PMEs a tomar decisões sobre o escopo, e a frequência
de tal exploração pode colocá-las em desvantagem informacional (Ejdys, 2014; Franco et al., 2011). Para Romero (2019), o
tamanho de seus ativos e capital humano torna as PMEs mais sensíveis às
mudanças do que as maiores; elas precisam de mais tempo para desenvolver uma
estratégia de adaptação e reunir informações para implementar seus planos
(Franco et al., 2011; Nyuur, 2015).
Muitas pesquisas mostram
correlação positiva entre o desempenho das empresas e capacidade de monitoramento
(Haase & Franco, 2011). No entanto,
verifica-se que, para organizações com recursos escassos, assim como as PMEs, é difícil perceber novas informações que não se
encaixam em suas estruturas de conhecimento existentes (Oikarinen et al.,
2012). Para Gray e Hovav
(2008), observa-se nas PMEs que a antecipação baseia-se na sistematização da
extrapolação (o futuro como extensão imutável do presente) das relações
observadas empiricamente (forecast). Talvez isto explique o motivo pelo qual as
iniciativas de foresight são mais
frequentes nas grandes empresas e, em muito menor grau, nas PMEs (Ejdys, 2014; Haase
& Franco, 2011; Milshina
& Vishnevskiy,
2018; Vishnevskiy et al., 2015). A partir da
revisão realizada, observam-se os seguintes aspectos na adoção de processos de foresight nas PMEs:
● Existe uma relação positiva entre a
adoção de processos de foresight e a
sustentabilidade da PME (Karami, 2012), embora os
métodos de monitoramento sejam básicos e concentrem-se principalmente no
conhecimento dos proprietários/gestores e informações internas (Battistella et
al., 2015; Ejdys, 2014; Vishnevskiy
et al., 2015);
● A adoção de foresight nas PMEs é altamente dependente dos tomadores de decisão,
da infra-estrutura, dos custos e da cultura
empresarial (Ejdys, 2014; Järvenpäää
et al, 2020), não enquanto, estas empresas não adotam processos de foresight, principalmente, devido à
falta de conhecimento dos métodos, crenças associadas à alto custo e falta de
tempo do proprietário/gerente (Calof, 2020; Heger e Boman, 2015; Järvenpää et al., 2020; Vishnevskiy
et al., 2015);
● Os métodos de foresight não devem ser implementados da mesma forma nas grandes
empresas do que nas PMEs (Battistella et al., 2015; Ejdys, 2014; Milshina & Vishnevskiy, 2018), devendo ser adaptados à realidade das
PMEs, para o que ainda há poucos estudos empíricos (Battistella et al., 2015; Vishnevskiy et al., 2015).
Neste referencial teórico, foi
explorada a premissa de que, embora a foresight
seja um método para antecipar possíveis mudanças nos fatores de contingência, a
adoção desses processos não ocorre da mesma forma em grandes empresas e nas
PMEs. Esta situação, para as PMEs, leva a uma desvantagem e maior probabilidade
de fracasso. A tabela 2, apresenta os elementos conceptuais que suportam as
dimensões e pressupostos desenvolvidos para atingir o objetivo desta pesquisa,
baseados na conceptualização, resultado da revisão da literatura acadêmica
desenvolvida.
Tabela 2: Dimensões e conceptualizações Foresight e PME
|
Dimensão |
Item |
Conceitualização |
Autor |
|
Percepção do ambiente como
instável, dinâmico e volátil. (PA) |
PA01 |
Devido à velocidade e incerteza
das mudanças nos fatores ambientais, as empresas estão menos confiantes na
eficácia do planejamento baseado em experiências e suposições passadas e, em vez
disso, os executivos começaram a reconhecer que as decisões comerciais não
deveriam ser baseadas apenas em dados passados, mas também na avaliação
sistemática de possíveis cenários futuros. |
Asikhia e Naidoo
(2020). |
|
PA02 |
Os gestores procuram confiar nas
informações e opiniões de valor colocadas à sua disposição por seu ambiente
direto, a fim de tentar conduzir suas decisões da melhor maneira possível
diante da realidade do ambiente. No entanto, esta
tomada de decisão é influenciada pela necessidade iminente de reagir à
urgência de responder às necessidades imediatas. |
Janissek-Muniz et al. (2007) |
|
|
PA03 |
O incremento da turbulência no
ambiente das empresas, não importa o tamanho, é a maior preocupação dos diretores,
já que eles consideram não estar preparados para as mudanças permanentes nos
fatores contingenciais, apresentando por vezes até fobia às incertezas
trazidas pelo ambiente e sua dinâmica incessante. |
Mayer et al. (2013) |
|
|
PA04 |
|||
|
|
|
|
|
|
Características dos processos de foresight nas PMEs. (CFPME) |
CFPME01 |
A obtenção de informações do maior
número possível de fontes diferentes no ambiente facilitará o alinhamento da
empresa com o ambiente, no entanto, como as PMEs frequentemente não têm os
mesmos recursos que as empresas maiores para cobrir todas as fontes de
informação, os gerentes das PMEs podem ser forçados a tomar decisões que
restringem o escopo e a frequência da exploração das fontes de informação. |
Franco et
al. (2011) |
|
CFPME02 |
Na maioria das empresas, foresight é só utilizado
episodicamente e/ou com algum desajuste no espaço de tempo e no alcance. |
Ketonen-Oksi (2022) |
|
|
CFPME03 |
É por isso que se considera
necessário que os gestores criem capacidades em suas empresas para antecipar
as demandas do ambiente empresarial, adotando e implementando processos de foresight que lhes permitam ter uma
melhor compreensão do mesmo e dos passos a seguir. |
Janissek-Muniz et al. (2007) |
|
|
CFPME04 |
As PMEs, entretanto, muitas vezes
carecem de infra-estrutura para buscar e coletar
informações de forma ampla e, consequentemente, sua capacidade de exploração,
particularmente de todas as fontes de informação disponíveis, pode ser
reduzida. |
Haase e Franco (2011) |
|
|
|
|
|
|
|
Barreiras na implementação de foresight nas PMEs. (BA) |
BA01 |
As PMEs carecem de sistemas de
foresight específicos e adaptados, já que estes são geralmente projetados e
adaptados para grandes empresas e, portanto, são prejudicadas pela aplicação
de práticas e ferramentas tradicionais que não são projetadas para elas. |
Battistella et al. (2015) |
|
BA02 |
Entretanto, a pesquisa de
foresight é dominada por estudos de caso ou pelo uso do foresight em grandes
empresas. As PMEs ainda são um grupo restrito neste campo. |
Franco et
al. (2011) |
|
|
BA03 |
O uso de foresight tem sido mais
frequente na elaboração de políticas para o desenvolvimento sócio-econômico de países e regiões, e muito menos no
nível microeconômico voltado para as necessidades das PMEs. |
Ejdys (2014) |
|
|
BA04 |
Grande parte da literatura sobre o
exercício de foresight para as PMEs tem sido orientada para a ciência,
tecnologia e política de inovação, desenvolvendo uma marcada tendência para a
avaliação e valorização dos efeitos das atividades de foresight, mas a nível
do país (macroeconômico). |
Rhisiart e Jones-evans
(2016) |
|
|
BA05 |
Nas PMEs, há um uso restrito
desses processos e métodos. Isto se deve, entre outras coisas, à falta de
conhecimento da existência dessas ferramentas pelos proprietários e/ou
gestores de PMEs (às vezes é a mesma pessoa); à crença infundada de que isso
leva a altos custos de implementação, ou, a não ter recursos humanos
capacitados para a atividade. |
Guitarra Romero (2019) |
|
|
|
|
|
|
|
Características gerais de foresight. (CFG) |
CGF01 |
É realizar sistematicamente
análises dinâmicas e provisórias dos componentes dos atuais e potenciais
motores de mudança dos fatores de contingência no ambiente, a fim de
compreender os contextos atuais e suas particularidades e, através deste
conhecimento, construir alternativas futuras sólidas, acessíveis, plausíveis
e disruptivas. |
Dufva e Ahlqvist
(2015) |
|
CGF02 |
Foresight é visto como uma série de micro
atividades destinadas a negociar um caminho organizacional para o futuro, e
envolve uma interação constante entre todos os membros da empresa, em vez de
limitar-se a discussões na parte superior. |
Marinković et al. (2022) |
|
|
CGF03 |
Foresight pode ser classificado como um
"comportamento de busca" que abrange atividades como a coleta de
informações e os processos necessários para antecipar uma grande mudança nos
fatores de contingência. |
Kononiuk et al., (2017) |
|
|
CGF04 |
Incorporar processos que permitam
uma compreensão das tendências, sinais fracos e outros desenvolvimentos que
possam ter um impacto em seu negócio, e assim construir cenários futuros.
Neste processo, a modelagem e a conscientização da incerteza ambiental
desempenham papéis-chave. |
Järvenpää et al.
(2020) |
|
|
CGF05 |
Para construir e implementar
sistemas de foresight abrangentes, estáveis e eficazes, o papel das
atividades cotidianas e da comunicação ativa não deve ser subestimado. Eles são vistos como uma importante
habilidade de fundo e não como um ato focal. |
Ketonen-Oksi (2022) |
|
|
CGF06 |
Para que as práticas de foresight sejam consistentes, elas
devem ser incorporadas nas empresas como processos sistemáticos, não apenas
para a coleta de informações, mas também para a realização de análises e
divulgação dos resultados. |
Ketonen-Oksi (2022) |
|
|
CGF07 |
Foresight refere-se a uma abordagem
proativa para o futuro que visa preparar a empresa para reconhecer e
responder antecipadamente às mudanças futuras em seu ambiente. |
Kononiuk et al. (2017) |
Fonte: Elaborada pelos autores
3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Dentro do objetivo de identificar
como as PMEs, no contexto da pesquisa, desenvolvem processos de foresight para monitoramento e
compreensão do ambiente visando a antecipação de mudanças nos fatores de
contingência, assim como identificar as principais barreiras para a adoção
desses processos, este estudo possui abordagem qualitativa e exploratória. A
pesquisa desenvolvida em rota qualitativa concentra-se na compreensão dos
fenômenos, explorando-os a partir da perspectiva dos participantes em seu
ambiente natural e em relação ao contexto (Sampieri
& Torres, 2018). Para os autores, a abordagem qualitativa permite examinar
como os sujeitos percebem e experimentam os fenômenos que os envolvem,
aprofundando em seus pontos de vista, interpretações e significados. Foram
desenvolvidas entrevistas semiestruturadas com 14 diretores/proprietários de
PMEs no contexto da pesquisa. A elaboração do instrumento de pesquisa foi realizada
seguindo etapas conforme a tabela 3.
Tabela
3: Desenho da
pesquisa.
|
Objetivo:
identificar o estado da arte de como as PMEs, no contexto da pesquisa,
desenvolvem processos de foresight para monitoramento e compreensão do
ambiente visando a antecipação de mudanças nos fatores de contingência,
assim como quais são as principais barreiras para a adoção desses processos. |
||||
|
Tipologia
de Pesquisa: Qualitativa e Exploratória |
||||
|
|
ETAPA 1 |
ETAPA 2 |
ETAPA 3 |
ETAPA 4 |
|
Técnica
de coleta de dados: |
Revisão
de literatura acadêmica |
Card-sorting p/validar conceitos e dimensões |
Validação
do instrumento |
Entrevistas
Semi-Estruturada |
|
Unidade
de Análise |
Artigos
científicos |
Especialistas
em inteligência |
Especialistas
em inteligência e gestão em PMEs |
Diretores
/ Donos / Gerentes PME |
|
Instrumento
de coleta de dados |
Protocolo
de pesquisa |
Card-sorting |
Entrevista |
Roteiro de
perguntas |
|
Técnica de
análise de dados: |
Análise de
conteúdo |
Análise de
conteúdo |
Análise de
conteúdo |
Análise de
conteúdo |
|
Produto |
Síntese
dos conceitos que descrevem a adoção de Foresight em PMEs |
Validação
da relação entre conceitos e dimensões |
Validação
de roteiro |
Estado da
arte de como as PMEs no contexto de estudo desenvolvem processos para a
antecipação de mudanças nos fatores de contingência. |
Fonte: Elaborada pelos autores
Com base nas 4 dimensões definidas a
partir da análise teórica (seção 2): Percepção
do ambiente como instável, dinâmico e volátil; Características dos processos de
foresight nas PMEs; Barreiras na
implementação de foresight nas PMEs;
e Características gerais de foresight,
os conceitos associados, apresentados na tabela 2, foram validados com
especialistas em inteligência, usando a técnica de card-sorting. Esta técnica permite reunir as informações essenciais
em um determinado contexto, a partir da distribuição de cartões (cards) que devem ser organizados
conforme o entendimento de cada um dos participantes na técnica, sendo
agrupados por critérios de semelhança ou contexto de uso (Morville
& Rosenfeld, 2007). Para o presente estudo, foi adotado o modelo fechado
proposto pelos autores, com cartões etiquetados contendo afirmações que
sintetizam os conceitos da tabela 2, e validados seguindo as dimensões
definidas (tabela 4), assim como defendido por Nahm
et al. (2002), que sugere apropriado usar esta técnica para validar os itens
encontrados na revisão da literatura, antes da aplicação do instrumento final
de pesquisa.
Tabela
4: Conjunto
de cartões para card-sorting.
|
Dimensão (Cartões Categorias) |
Item |
AFIRMATIVA (Cartões Conceitualizações) |
|
Percepção
do ambiente como instável, dinâmico e volátil. (PA) |
PA01 |
A velocidade da mudança dos
fatores ambientais impulsiona as empresas a planejar menos com base na
experiência anterior e mais através da avaliação sistemática de possíveis
cenários futuros. |
|
PA02 |
Os gestores, influenciados pela
dinâmica do ambiente, baseiam suas decisões estratégicas em informações
provenientes de seu ambiente direto, desconsiderando informações do
macroambiente. |
|
|
PA03 |
Independentemente do tamanho das
empresas, a volatilidade do ambiente é a maior preocupação de seus gestores. |
|
|
PA04 |
Os gestores se sentem cada vez
menos preparados para as mudanças dos fatores ambientais. |
|
|
|
|
|
|
Características
dos processos de foresight nas
PMEs. (CFPME) |
CFPME01 |
Os gestores de PMEs, não tendo os
mesmos recursos que as grandes empresas, frequentemente restringem o escopo e
a frequência da exploração das fontes de informação em seu ambiente. |
|
CFPME02 |
Na maioria das PMEs, o foresight
só é usado pontualmente e/ou com um certo desajuste no tempo e/ou no escopo. |
|
|
CFPME03 |
Os gestores das PMEs não conseguem
antecipar mudanças do ambiente devido à falta de capacidades para
sistematizar processos de foresight. |
|
|
CFPME04 |
As PMEs carecem de recursos para
obter informações e, consequentemente, sua capacidade de monitoramento e
exploração é reduzida. |
|
|
|
|
|
|
Barreiras
na implementação de foresight nas
PMEs. (BA) |
BA01 |
As práticas e ferramentas de foresight são desenvolvidas
principalmente para grandes empresas, o que pode prejudicar sua aplicação
em PMEs. |
|
BA02 |
A pesquisa em foresight é dominada por estudos de caso e aplicações em grandes
empresas. Consequentemente, faltam estudos que usem as PMEs como alvo de
estudo neste campo. |
|
|
BA03 |
O uso de foresight nas PMEs tem sido mais frequente na elaboração de
políticas públicas, e menos ao nível microeconômico. |
|
|
BA04 |
A literatura sobre foresight nas PMEs tem sido orientada
para nível macroeconômico. |
|
|
BA05 |
Nas PMEs, os processos de foresight
são menos frequentes devido à falta de conhecimento desses processos, a
crença de que eles envolvem altos custos de implementação ou a falta de
recursos humanos capacitados para a atividade. |
|
|
|
|
|
|
Características
gerais de foresight. (CFG) |
CGF01 |
Nos processos de foresight, deve-se desenvolver
sistematicamente análises dos fatores ambientais e, a partir daí, construir
cenários futuros. |
|
CGF02 |
Foresight trata-se
de uma série de micro atividades que visam avaliar um caminho organizacional
para o futuro, entre todos os membros da empresa, sem limitá-lo a discussões
em níveis mais altos. |
|
|
CGF03 |
Foresight pode
ser definido como um "comportamento de busca" que engloba
atividades de coleta de informações e os processos necessários para antecipar
mudanças importantes nos fatores ambientais. |
|
|
CGF04 |
Incorporar processos que permitam
uma compreensão dos sinais fracos pode ter um impacto na empresa ou setor, e
assim construir cenários futuros. |
|
|
CGF05 |
Atividades cotidianas e
comunicação ativa são consideradas habilidades importantes de base ao invés
de ações específicas para construir e implementar sistemas de foresight abrangentes, estáveis e
eficazes. |
|
|
CGF06 |
As práticas do foresight devem ser incorporadas nas empresas como
processos sistemáticos, não apenas para coletar informações, mas também para
conduzir análises e alimentar a tomada de decisão. |
|
|
CGF07 |
Foresight é
uma abordagem proativa para o futuro e ajuda a preparar a empresa para
reconhecer e antecipar-se às mudanças futuras em seu ambiente. |
Fonte: Elaborada pelos autores
Utilizando a técnica card-sorting, 15 respondentes, todos
especialistas em inteligência, participaram da validação, através do aplicativo
UxMetrics (https://uxmetrics.com). O link foi
distribuído pelo whatsapp,
com resultados apresentados na tabela 5.
Tabela
5: Resultados
do card-sorting
|
Dimensão |
Item |
PA |
CFPME |
BA |
CFG |
Concordância pelo card-sorting |
Coeficiente Kappa |
|
Percepção do ambiente como
instável, dinâmico e volátil. (PA) |
PA01 |
15 |
0 |
0 |
0 |
100% |
Excelente |
|
PA02 |
9 |
0 |
5 |
1 |
60% |
Moderado |
|
|
PA03 |
15 |
0 |
0 |
0 |
100% |
Excelente |
|
|
PA04 |
10 |
0 |
4 |
1 |
67% |
Moderado |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Características dos processos de foresight nas PMEs. (CFPME) |
CFPME01 |
0 |
8 |
6 |
1 |
53% |
Moderado |
|
CFPME02 |
0 |
12 |
3 |
0 |
80% |
Excelente |
|
|
CFPME03 |
0 |
12 |
3 |
0 |
80% |
Excelente |
|
|
CFPME04 |
1 |
10 |
3 |
1 |
67% |
Moderado |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Barreiras na implementação de foresight nas PMEs. (BA) |
BA01 |
0 |
1 |
12 |
2 |
80% |
Excelente |
|
BA02 |
0 |
4 |
8 |
3 |
53% |
Moderado |
|
|
BA03 |
0 |
2 |
12 |
3 |
80% |
Excelente |
|
|
BA04 |
0 |
2 |
12 |
1 |
80% |
Excelente |
|
|
BA05 |
0 |
6 |
9 |
0 |
60% |
Moderado |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Características gerais de foresight. (CFG) |
CGF01 |
1 |
0 |
0 |
14 |
93% |
Excelente |
|
CGF02 |
0 |
0 |
1 |
14 |
93% |
Excelente |
|
|
CGF03 |
0 |
0 |
0 |
15 |
100% |
Excelente |
|
|
CGF04 |
3 |
0 |
1 |
11 |
73% |
Moderado |
|
|
CGF05 |
1 |
1 |
0 |
13 |
87% |
Excelente |
|
|
CGF06 |
0 |
2 |
1 |
12 |
80% |
Excelente |
|
|
CGF07 |
0 |
0 |
0 |
15 |
100% |
Excelente |
Fonte:
Elaborada
pelos autores
A partir destes resultados,
valida-se a relação das dimensões com os conceitos associados (tabela 2).
Considerando o coeficiente Kappa (Nahm et al., 2002),
há uma concordância na classificação das afirmações (conceitualizações) com as
dimensões associadas ao excelente (maior
76%) representando 13 dos 20
itens analisados. Os 7 itens
restantes apresentam nível moderado
(entre 75% e 40%) de concordância; não obstante, estes valores permitem a
possibilidade de manter os itens para as demais etapas da pesquisa.
Para a etapa 4 (tabela 3), foram
desenvolvidas e gravadas entrevistas semiestruturadas com
Diretores/Proprietários/Presidentes de PMEs. A partir das primeiras
entrevistas, foram solicitadas outras referências, usando a técnica de snowball-sampling
(Biernacki & Waldorf, 1981). Finalmente, 14
entrevistas foram realizadas. No foram desenvolvidas mais entrevistas porque a
capacidade de obter novas informações adicionais foi alcançada (Dai et al., 2018).
A entrevista semiestruturada foi
escolhida como instrumento pois, ao mesmo tempo que valoriza a presença do
pesquisador, oferece perspectivas para que o informante possa alcançar a
liberdade e espontaneidade necessárias, enriquecendo a pesquisa (Triviños, 1987). O tipo de entrevista foi a focada em
situações-problema, o que é caracterizado por três critérios principais: foco
do problema; orientação do objeto (os métodos são desenvolvidos/modificados com
relação a um objeto de pesquisa); e orientação do processo (forma de entender o
objeto de pesquisa) (Flick, 2007). O conteúdo foi consolidado com um
especialista na área de inteligência e na academia, e com dois especialistas em
gestão de projetos em PMEs no contexto da pesquisa.