Eutopia.
Revista de Desarrollo Económico Territorial N.° 23, junio 2023, pp. 106-122
ISSN 13905708/e-ISSN 26028239
DOI: 10.17141/eutopia.23.2023.5908
El Plan Estratégico Vitivinícola 2030 en Argentina
The
2030 Strategic Wine Plan in Argentina
Juan
Jesús Hernández. Instituto
Nacional de Tecnología Agropecuaria, Argentina. Correo electrónico: juan.j.hernandez@inta.gob.ar. ORCID: 0000-0003-0072-6461
Carina
Eliana Santi. Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria, Argentina. Correo electrónico: santi.carina@inta.gob.ar. ORCID: 0009-0006-2237-3811
Maximiliano
Battistella. Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, Argentina.
Correo electrónico: battistella.m@inta.gob.ar. ORCID: 0009-0006-5336-2218
Jorge Esteban Perez
Peña. Instituto Nacional
de Tecnología Agropecuaria, Argentina. Correo electrónico: perezpena.jorge@inta.gob.ar. ORCID: 0000-0002-9942-1037
Carlos
Parera. [1]Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, Argentina.
Correo electrónico: parera.carlos@inta.gob.ar. ORCID: 0000-0002-6719-7288
Recibido: 03/03/2023 - Aceptado: 02/05/2023.
Publicado: 20/06/2023
Resumen
El objetivo del artículo
es analizar el proceso de elaboración y las características de la actualización
a 2030 del Plan Estratégico Vitivinícola de Argentina (PEVI 2030). Para ello se
describen su metodología de redacción, los mecanismos de participación
desarrollados, los actores involucrados, los problemas que enfrentó y su
contenido.
El análisis se realiza
en base a bibliografía sobre planificación estratégica en general y para el
sector vitivinícola en particular, e identifica la forma en que la prospectiva
territorial se incorporó durante el proceso.
El artículo concluye que
el PEVI 2030 de Argentina es un caso de planificación para el desarrollo de una
agroindustria que debe competir en mercados (nacionales e internacionales) y
cumplir principios de sostenibilidad. Para la elaboración del Plan se planteó
una metodología con mecanismos participativos amplios que encontraron
obstáculos por la pandemia, por la reticencia de algunos actores a ser parte
del proceso y por la falta de una etapa final de priorización de acciones. Sin
embargo, se logró construir una misión y visión prospectiva de una década, con
objetivos, estrategias y acciones estratégicas, con un alcance nacional y para
todas las cadenas de base vitícola y con una entidad identificada para su
implementación.
Palabras claves: Viticultura – Planificación – Estrategia - Actores
Abstract
This article has with the objective to analyze the elaboration process
and the characteristics of the update to 2030 of the Argentine Vitiviniculture Strategic Plan (PEVI 2030). For this, its
writing methodology, the participation mechanisms developed, the actors
involved, the problems it faced and its content are described. The analysis is
carried out based on bibliography on strategic planning in general and for the
wine sector in particular, and identifies the way in which territorial
prospective was incorporated during the process.
The article concludes that Argentina's PEVI 2030 is a case of planning
for the development of an agro-industry that must
compete in national and international markets and comply with sustainability
principles. For the elaboration of the Plan, a methodology was proposed with
broad participatory mechanisms that encountered obstacles due to the pandemic,
due to the reluctance of some actors to be part of the process and due to the
lack of a final stage of prioritization of actions. Nonetheless, it was
possible to build a mission and prospective vision for the next decade, with
objectives, strategies and strategic actions, with national scope and for all
wine-based chains and with an entity identified for its implementation.
Keywords: Viticulture – Planning – Strategic –– Actors
1. Introducción
El presente artículo analiza
el proceso de elaboración y las características de la actualización del Plan
Estratégico Vitivinícola al 2030 en Argentina (PEVI 2030). Para ello se
describe la metodología empleada, las instancias de participación
desarrolladas, los actores involucrados, las decisiones adoptadas para definir
su contenido (misión, visión, valores, objetivos y estrategias) y las
dificultades que surgieron durante ese proceso.
El artículo es un
estudio de caso descriptivo, desde la metodología cualitativa. El análisis se
realiza en base a la bibliografía reciente sobre planificación estratégica, en
especial la referida a las experiencias de otros planes vitivinícolas sobre las
diferentes opciones de horizontes temporales, ámbitos de gobernanza (temático,
territorial y de cadenas productivas) y formas de implementación y
financiación. Se utilizan fuentes secundarias (bibliografía y artículos de diarios)
y primarias (entrevistas a referentes claves y registros de participantes y
resultados de los talleres participativos para el diseño del plan).
Una pregunta que guía
este artículo, y también este dossier, es si ¿Se ha logrado incorporar la
prospectiva territorial a los procesos de planificación para el desarrollo?. Se
demuestra que se dio en forma parcial, porque se adoptaron técnicas para pensar
el futuro del sector vitivinícola, pero no se siguió una metodología específica
de la disciplina (salvo en algunos estudios previos que sirvieron de base),
sino una propia de la planificación estratégica adaptada al contexto de una
agroindustria de un país latinoamericano, en situación de pandemia y en un
espacio de cooperación y conflicto entre actores.
El artículo parte de una
revisión bibliografía que brinda el marco para el análisis, continúa con datos
del sector vitivinícola argentino que dan cuenta de su posición a nivel nacional
e internacional y los desafíos que debe responder para cumplir con principios
de sostenibilidad, luego describe los actores de la agroindustria, las etapas
en el proceso de construcción del plan y sus contenidos.
2. La planificación estratégica para el sector vitivinícola
En el contexto actual de
globalización, la competencia en los mercados no se da sólo entre empresas
individuales, sino que se desarrolla principalmente entre sistemas complejos,
cadenas productivas o redes de valor. Ello obliga a pensar estrategias
sectoriales a nivel de países o de bloques regionales basadas en una creciente
articulación de las actividades de producción primaria, industrialización,
prestación de servicios, investigación, logística, comercialización, marketing y
financiamiento. Para incrementar la competitividad de las empresas, en especial
de las pequeñas y medianas (PyMEs), es necesario
mejorar el desempeño de la cadena en su conjunto, para lo cual hace falta
reducir costos y satisfacer los requerimientos de calidad del usuario final (Del Río-Zaragoza, et. al. 2022).
La planificación
estratégica puede ser construida desde varias metodologías. Desde la
planificación normativa tradicional, a la planificación estratégica situacional
o las diversas escuelas de los estudios de futuro (pronóstico tecnológico,
elaboración de escenarios, previsión humana y social, etc.), se abren
diferentes opciones que cuentan con múltiples técnicas de participación de los
actores en la recolección de información y en los procesos de redacción (encuestas,
entrevistas, método Delphi, FODA, MACTOR, MICMAC, focus
group, ejes de Peter Schwartz, Ábaco de Regnier,
etc.).
En la elaboración de
programas y proyectos en los últimos años es cada vez más frecuente hacer
referencia a cuáles objetivos de desarrollo sostenible (ODS) definidos por la
Organización de las Naciones Unidas (ONU) se contribuye. La definición
tradicional de desarrollo sostenible ha sido objeto de debate, pero siempre
reconociendo por lo menos 3 dimensiones que deben compatibilizarse: la social,
la económica y la ambiental (Artazar 2002; Del
Río-Zaragoza et.al 2022) como principales, e incluso también la
política (Mariano, Papagno y Vitale 2022)
que hace referencia, entre cosas al fortalecimiento de las instituciones.
Los planes estratégicos suelen
identificar una misión[i]
y una visión[ii] que son
futuros deseados para el territorio, cadena productiva, sector u organización
que planifica. Los objetivos estratégicos[iii]
deben apuntar a concretar ese futuro y van asociados a estrategias[iv],
que son las directrices que sirven para elegir las acciones que deberían tener
presupuestos, tiempo y fuentes de financiación previstas
A partir de un
diagnóstico de la situación actual, la Planificación Estratégica establece cuáles
son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado” en el mediano
o largo plazo (Armijo 2019). Esta mirada
hacia un futuro implica adentrarnos en la disciplina de la prospectiva,
mediante la elaboración de escenarios o simplemente para realizar ejercicios
colectivos que permiten pensar más allá de los problemas coyunturales.
La planificación implica
un momento de formulación, otro de implementación y un tercero de evaluación (Rodriguez Davalos & Velasquez Ortiz 2018)
para lo cual es útil la previsión de indicadores y metas. En todos ellos es
conveniente que existan procesos de participación amplios para garantizar un
mejor diseño, mayor consenso y mejor gobernabilidad en la redacción y
ejecución. Esos procesos no están exentos de conflictos entre actores.
Es frecuente en la
elaboración de las planificaciones estratégicas, la confección de mapas de
actores para conocer intereses, necesidades, niveles de influencia (Mariano, Papagno, & Vitale 2022) y
posibilidades de cooperación y conflicto.
Los planes pueden tener
una duración temporal variable y complementarse con planes de corto y mediano
plazo de carácter operativo (Armijo 2019).
Del Río-Zaragoza et.al.
En Argentina la
planificación estratégica es cada vez más frecuente tanto a nivel sectorial
como territorial. Algunos municipios y provincias[v]
tienen sus propios planes. Para el sector de ciencia y tecnología, el país
elaboró el Plan Argentina Innovadora 2020 y el Plan Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación 2030. Para el sector agropecuario se puede mencionar
como primera experiencia el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 (PEVI
2020), al que le siguieron otros como el Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial Participativo y Federal 2010 – 2020[vi],
y el más reciente Plan Estratégico Argentina Orgánica 2030[vii].
En este marco, la vitivinicultura
es pionera en Argentina en planificación estratégica sectorial y algo similar
ocurre en otros países del mundo, debido a que el incremento de la competencia internacional
en esta agroindustria ha motivado el desarrollo de estrategias nacionales.
En la vitivinicultura no
son las empresas individuales las que ganan mercados, porque no pueden asumir
por sí mismas todos los costos, gestiones y acuerdos comerciales que implica
desarrollar estrategias que les permitan ser competitivas. Además, el
marketing, la innovación en tecnologías y productos y la puesta en valor de los
aspectos distintivos de un país o región, requieren de inversiones del sector
privado y de aportes del Estado en sus diferentes niveles, con especial
participación de organismos de ciencia y tecnología.
La vitivinicultura
mundial experimentó en el siglo XXI un incremento de la cantidad de países,
regiones y organizaciones que diseñaron planificaciones estratégicas. Hernández
et.al.
a) La planificación
estratégica vitivinícola del siglo XXI tiene un horizonte temporal que va desde
los 3 a los 21 años, predominando las duraciones intermedias especialmente en
los más recientes. Es decir, pueden ser para el corto plazo (hasta 5 años),
mediano (hasta 10) o largo (más de 10), pudiendo preverse revisiones parciales
cada cierto periodo de tiempo.
b) En cuanto a la
gobernanza territorial se encuentran casos de planes para toda una nación o
para un espacio subnacional (región o provincia).
c) Otra parte de la gobernanza
está referida a las cadenas productivas, temáticas y mercados de la
agroindustria que abarca el plan. Existen opciones que van desde lo general
(para todas las cadenas de base vitícola, mercados y temáticas) u orientado a
algún mercado específico (externo o al interno) o a un subproducto o cadena de
la agroindustria (por ejemplo, a vinos o pasas).
d) El diseño, la
implementación y la financiación de los planes pueden estar a cargo del Estado
(nacional o subnacional, a través de ministerios o institutos específicos) y/o
del sector privado (una o varias organizaciones representativas de los diferentes
actores). Las combinaciones pueden ser diversas, existiendo la posibilidad de que
sean distintos quienes diseñen a quienes se hagan cargo de las responsabilidades
de implementar las acciones y aportar fondos para su ejecución. Además, se
puede crear una entidad nueva para estas tareas o dejarlas a cargo de una ya existente.
e) Los planes en
ocasiones parten de problemas y en otras directamente de los objetivos que
pueden tener un carácter amplio (refiriéndose a múltiples temas) o estar
acotado a pocas cuestiones (ej. sólo al acceso a mercados).
f) La fuente de
financiamiento en algunos casos es definida y precisada, con detalle de
presupuesto por actividades y origen de los fondos, mientras que en otros sólo
aparece un listado de acciones dejando a la gestión posterior la identificación
de los medios para costearlas. En algunos planes se incluye el compromiso de
realizar contribuciones específicas por parte de las empresas o del Estado y en
otras estos aportes son voluntarios.
g) Se pueden plantear o
no metas cuantitativas de incrementos de la producción, el comercio y/o la
innovación que servirán para la evaluación intermedia y final del plan.
h) Los planes más
recientes, a la vez que mantienen los temas tradicionales de mejora de la
productividad y las ventas, incorporan nuevos ámbitos de desarrollo para la
agroindustria o problemas de agenda: turismo, gastronomía, consumo responsable,
cambio climático, fortalecimiento institucional, bioseguridad, agroecología,
desarrollo tecnológico, entre otros (Hernandez et.al.
2020)
3. Algunos datos sobre la vitivinicultura
argentina y mundial
La vitivinicultura es una de las actividades
agroindustriales de mayor relevancia en Argentina. Se caracteriza por la
diversidad de actores y productos, sus distintas regiones y sus condiciones
agroecológicas óptimas para la producción de uvas. En 2021 la superficie
cultivada superó las 211.000 ha, distribuidas en 23.278 viñedos (INV 2022a).
La producción de uva está presente en 18 de las 23
provincias argentinas, pero la gran mayoría se centra en los oasis irrigados
del oeste del país, siendo la provincia de Mendoza la que lidera con un 70 % de
la superficie cultivada. La segunda es San Juan con el 21% y luego le siguen La
Rioja, Salta, Catamarca, Neuquén, Río Negro y otras con menor participación (INV 2022a).
En el año 2021, se cosecharon 2.224,8 millones de
kilogramos de uva. De ese volumen, un 96,2% se destinó a la elaboración de
vinos y mostos, un 2,8% al consumo en fresco y el 0,7% a la producción de pasas
(INV 2022b).
En la vitivinicultura mundial, Argentina es un actor
de relevancia. En el año 2021, ocupó el noveno lugar en producción y consumo de
vinos y se posicionó como el octavo exportador (OIV 2022a),
en un contexto en el que la competencia con otros países se intensifica.
La superficie cultivada en Europa, Asia y Oceanía no
ha tenido grandes variaciones en los últimos años. La producción mundial de
vinos ha oscilado entre 250 y 290 millones de hectolitros en la última década.
Respecto al consumo, en los países exportadores netos disminuye, mientras que,
en los importadores netos, aumenta. Esto impulsa un comercio internacional
levemente creciente (OIV 2022b). Nuevas
tendencias evidencian señales de cambio, impulsando una transformación hacia lo
“natural/orgánico (COVIAR 2021). Los
criterios ambientales y sociales repercuten cada vez más en el consumo
responsable de los consumidores, que toman en cuenta no sólo la calidad del
producto sino también cómo fue producido, qué impacto tuvo en los ecosistemas,
si se respetaron los derechos de los trabajadores que lo produjeron, etc.
El mercado interno argentino de vinos es significativo
para el sector, representando más del 70% de lo despachado. Sin embargo, el
consumo per cápita anual disminuyó 15% desde 2011, situándose en 2021 en 18,2
litros anuales per cápita (INV 2022c). El bajo nivel de demanda
en jóvenes y la reducida frecuencia en los consumidores habituales explican la
caída.
El mercado interno de mostos, pasa de uva y uva de
mesa es muy pequeño, con niveles de consumo per cápita bajos (COVIAR 2021);
de manera que la gran mayoría de la producción se orienta a la exportación.
En el país, en los últimos 10 años, los precios de las
uvas han tendido a la baja en términos reales lo que ha perjudicado a los
productores primarios. A ello se suma su escasa integración horizontal y
vertical en la cadena que no les permite alcanzar la escala suficiente para la
incorporación de tecnologías, el agregado de valor del producto y/o mejorar el
poder de negociación con bodegas y proveedores de insumos. Los efectos son la
caída de su rentabilidad, la tendencia a la disminución de la superficie
cultivada y el escaso recambio generacional. La edad promedio de los
productores es 61 años y hay baja expectativa de continuar en la actividad por
parte de los hijos. La participación de las mujeres en el sector vitivinícola
ha aumentado en los últimos años. Sin embargo, sólo el 10% de los de los
puestos gerenciales o jerárquicos en el sector están ocupados por ellas (Battistella, et. al. 2013; COVIAR
2021; Santi 2021; Santi y Parera 2017).
En la producción primaria, el trabajo familiar
predomina en las pequeñas y medianas empresas, aunque también se combina con
mano de obra permanente y temporaria en menor medida. Las tendencias en el
mercado de trabajo están centradas en cambios en los perfiles demandados hacia
empleados con mayores calificaciones. En los últimos años ha crecido la
tercerización de muchas de las actividades para disminuir costos, reducir
riesgos laborales, ahorrar tiempo y esfuerzos en la gestión de personal,
mejorar la organización de las labores culturales y contar con mano de obra en
el momento adecuado y con los conocimientos suficientes (COVIAR 2021).
El enoturismo ha crecido mucho en la última década,
asociado a la gastronomía típica de los lugares. Construye un producto mucho
más complejo que el vino, en el que cobran interés otros sectores, actores y
recursos del territorio y en el que se ponen en juego los parámetros de
sustentabilidad (COVIAR 2021; Conrado 2020).
4. Los actores de la vitivinicultura argentina
La vitivinicultura argentina cuenta con un número
importante de organizaciones representativas de los diferentes sectores de las
cadenas productivas de base vitícola.
El gobierno nacional participa a través de la
Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía, de la
cual dependen el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV) encargado de la
fiscalización en esta agroindustria, el Instituto Nacional de Tecnología
Agropecuaria (INTA) y el Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Agroalimentaria
(SENASA). Las universidades nacionales y provinciales públicas y privadas y los
organismos de ciencia y tecnología forman parte de este entramado colaborando
con formación de recursos humanos, investigación, desarrollo y transferencia.
Los gobiernos de las provincias de mayor producción vitivinícola del país
también se involucran para regular o promocionar la actividad (COVIAR 2021).
El sector privado tiene
una representación fragmentada y múltiple de los diversos subsectores de cada
cadena productiva y provincias, lo que brinda oportunidades para la
participación, pero a la vez complejiza las vinculaciones dentro del sector
(COVIAR 2021). El PEVI
2030 de Argentina identificó las siguientes entidades:
a) Organizaciones representativas de industriales
y productores primarios de distintas provincias: Asociación Argentina de Sommeliers, Asociación Bodegas de Salta, Asociación de
Cooperativas Vitivinícolas (ACOVI), Asociación de Elaboradores de Vino
Artesanal y Casero (ACEVAC), Asociación de Productores de Vino Casero de Maipú,
Asociación de Productores del Este de Mendoza (APROEM), Asociación de
Productores en Acción (APA) de Mendoza, Asociación de Productores Vitivinícolas
de los Valles Calchaquíes (APROVIVAC), Asociación de Viñateros de Mendoza (AVM),
Asociación de Viñateros Independientes de San Juan (AVI), Asociación de
Vitivinicultores de Entre Ríos (AVER), Asociación de Vitivinicultores de las
Zonas Frías de Río Negro, Bodegas de Argentina, Cámara Argentina de Fabricantes
y Exportadores de Mostos de Uva (CAFEM), Cámara de Bodegas Exportadoras de la
Patagonia, Cámara de Bodegas y Viñedos del Tucumán, Cámara de Bodegueros de La
Rioja, Cámara de Bodegueros de San Juan, Cámara de Exportadores de Vino a
Granel, Cámara de Pasas de Uva y Afines de San Juan, Cámara de Productores
Vitícolas (CAPROVIT) de San Juan, Cámara de Productores Agrícolas de San Juan
(CPA), Cámara Riojana de Productores Agropecuarios (CARPA), Cámara Vitivinícola
de San Juan, Centro de Viñateros y Bodegueros del Este de Mendoza, Federación de Cámaras Vitícolas Argentinas, Federación
de Viñateros y Productores Agropecuarios de San Juan, Fondo Vitivinícola de
Mendoza, Cámara Productores de uvas en fresco y pasas de uvas de San Juan, Unión
Vitivinícola Argentina (UVA) y Wines of Argentina.
b) Organizaciones sindicales: Federación de
Obreros y Empleados Vitivinícolas y Afines (FOEVA), Sindicato de Empaque de
Frutas Frescas y Hortalizas de Cuyo (SEFFHC), Sindicato de Trabajadores de la
Industria de la Alimentación (STIA) y Unión Argentina de Trabajadores Rurales y
Estibadores (UATRE)
c) Entidades profesionales: colegios o
centros de enólogos, colegios y centros de ingenieros agrónomos y otros.
El precursor PEVI 2020 fue creado con
participación de múltiples actores[viii].
Para la concreción de sus objetivos se estableció, por ley nacional 25.849 del
año 2004, una contribución obligatoria de dinero que deben pagar los establecimientos
vitivinícolas por volumen elaborado. A ella se sumaría un aporte estatal
equivalente que se concretó a través de un préstamo del
Banco Interamericano de Desarrollo, cuya devolución asumiría el Estado
nacional, y que se destinó a un programa denominado PROVIAR (Hernandez 2021)[ix].
Además, la misma ley creó una nueva entidad,
la Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR), conducida por un directorio
conformado por varias entidades del sector privado: ACOVI, AVM, Bodegas de
Argentina, UVA, Centro de Viñateros y Bodegueros del Este de Mendoza; Cámara de
Exportadores de Mosto; Cámara de Bodegueros de San Juan; Cámara Vitivinícola;
CARPA, Federación de Cámaras de Productores Vitícolas, Cámara Productores de
uvas en fresco y pasas de uvas, un representante del sector privado por las
demás provincias productoras y otro por los viñateros de San Juan (el gobierno provincial
designó para ello a CAPROVIT). Por su parte, al sector público se le asignó
menor cantidad de representantes en el Directorio: INV, INTA, gobiernos de
Mendoza y San Juan y un representante que se alterna entre los gobiernos de La
Rioja, Catamarca, Salta, Neuquén y Río Negro (Moscheni
Bustos y Hernández 2020).
La COVIAR se caracterizó por ser un ejemplo para
otras cadenas productivas de trabajo conjunto y diseño de objetivos a largo
plazo en temas estructurales por parte de las organizaciones más importantes
del sector empresarial (Chazarreta 2022). Su origen por ley planteó como función la gestión
y coordinación de la implementación del PEVI 2020 que tenía como objetivos:
·
Posicionar los vinos varietales argentinos en los mercados del norte
·
Desarrollar el mercado latinoamericano y reimpulsar el mercado argentino
de vinos
·
Apoyar el desarrollo de pequeños productores de uva para integrarlos en
el negocio vitivinícola y del jugo concentrado (COVIAR
2013).
Sin embargo, en los últimos años de la década
pasada comenzaron a mostrarse divergencias entre las organizaciones que
llevaron a la salida del Directorio de COVIAR al Centro de Viñateros y
Bodegueros del Este de Mendoza, a la Cámara de Bodegueros de San Juan y a
Bodegas de Argentina[x]
(Chazarreta
2022).
5. El PEVI 2030
A fines de 2018, la COVIAR inició
la actualización del PEVI. Para conformar un equipo técnico firmó un convenio
con el INTA, institución que había coordinado la elaboración del plan 2020.
La premisa planteada fue la
participación amplia de todos los actores relacionados al sector vitivinícola y
la revisión de los objetivos y estrategias del PEVI 2020 frente a los cambios
de contexto y paradigmas productivos, tecnológicos, organizativos, económicos y
sociales (COVIAR 2021).
El proceso comenzó con un
taller de evaluación del logro de esos objetivos con representantes de las
entidades que integran el directorio de COVIAR. Allí se presentó también el
programa de trabajo estructurado en 4 etapas que se fueron concretando durante
los dos años siguientes.
Ilustración 1. Etapas de la elaboración del
PEVI 2030.
Fuente: Elaboración propia
Las etapas fueron:
1º)
Recopilación de información de estadísticas oficiales,
entrevistas y talleres a referentes del sector. Esta etapa se llevó adelante
durante 2019 con 3 subetapas:
a) Caracterización del sector vitivinícola: en base a datos del INV y del Observatorio
Vitivinícola Argentino que depende de COVIAR.
b)
Estudio de planes
estratégicos de otros países y regiones para identificar tendencias, temas claves y formas de organización. En
este marco se hicieron entrevistas a referentes de Australia, país pionero en
la materia.
c)
Elaboración de documentos
estratégicos por parte de especialistas del
sector vitivinícola argentino sobre su visión prospectiva de temáticas
específicas: educación, investigación, desarrollo e innovación, sostenibilidad
ambiental, institucionalidad, enoturismo, trabajo y mercados.
Para la
elaboración de esos documentos se tuvo en cuenta un estudio previo de
investigadores de INTA para COVIAR elaborado entre 2018 y 2019 sobre escenarios
posibles para la vitivinicultura con horizonte 2045. La metodología empleada en
esa oportunidad fue el análisis morfológico que permite analizar en dimensiones
y estudiar diversas combinaciones posibles de hipótesis de futuro sobre
procesos críticos de transformación. Ello permitió el mapeo de tendencias e
incertidumbres en la agroindustria, a partir de cuya evolución planteada se
confeccionaron tres escenarios[xi].
Ese estudio
prospectivo previo fue un insumo para la elaboración del PEVI, cuyo horizonte
temporal fue planteado para un lapso menor (sólo 10 años). El argumento fue que
el contexto externo a la agroindustria había adquirido una dinámica de
transformación acelerada (cambios en los mercados internacionales, situación
económica nacional, etc.) impidiendo previsiones de más largo alcance que
incrementaran la incertidumbre sobre la evolución de los procesos críticos de
la agroindustria.
2°) Talleres Regionales: En 2019 se realizaron talleres en
las zonas de mayor producción vitivinícola del país, contando con la
participación de alrededor de 1500 actores del sector.
Los
talleres comenzaban con una presentación del contexto vitivinícola nacional e
internacional. Luego se les entregaba a los participantes un cuestionario con
enunciados extraídos de los documentos estratégicos de los cuales tenían que
expresar en forma individual su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala de
Likert[xii].
Posteriormente se iniciaba un trabajo en grupos para definir las fortalezas y
debilidades de la cadena vitivinícola en su región y posibles nuevos objetivos
y estrategias en contraste con el PEVI 2020.
En total fueron 12 talleres: cuatro
en Mendoza, dos en San Juan y uno en cada una de las otras provincias
vitivinícolas que siguen en importancia: Río Negro, Neuquén, La Rioja,
Catamarca y Salta. Participaron en total 785 personas, de las cuales el 39%
eran productores primarios, pero también había investigadores o extensionistas
de organismos de ciencia y tecnología o universidades (14%), profesionales del
sector privado (11%), funcionarios estatales (7%), industriales bodegueros (4%)
y otros.
También en esta
etapa se conformó un “foro de referentes” para
analizar la información recopilada en los talleres y para que presenten su
propia visión prospectiva de temáticas claves. Participaron de estos espacios
profesionales y técnicos de las entidades que conforman COVIAR y también otras
como: Club de Mujeres Profesionales del Vino, ingenieros y enólogos de bodegas
medianas, líderes de consejos y asociaciones de enólogas/os, referentes del
enoturismo de distintas provincias, industriales del mosto, prestadores de
servicio de maquinaria y mano de obra, dirigentes de FOEVA, etc. Las reuniones
con todos estos sectores fueron virtuales porque ya había comenzado la pandemia
COVID 19. Consistían en una presentación del proceso de construcción del plan y
de los resultados de los talleres que se analizaban en conjunto, y luego se les
solicitaba que contestaran un cuestionario relacionado la vitivinicultura en
general y al presente y futuro del subsector al que pertenecían.
3°) Redacción del borrador del Plan:
Durante 2020 el equipo de INTA y COVIAR realizó el procesamiento de las etapas
anteriores y la escritura del texto del plan. Ese
borrador se constituyó con una estructura lógica recomendada por la
bibliografía sobre planificación estratégica:
a) Contexto:
con subapartados referidos a situación internacional, mercado externo, mercado
interno, producción, regiones productoras, aspectos ambientales, aspectos
sociales, enoturismo, investigación, desarrollo e innovación, actores del
sector vitivinícola y análisis FODA;
b) Aspectos
identitarios: Visión[xiii],
Misión[xiv]
y Valores[xv]
c) Objetivos,
con sus correspondientes Estrategias, Acciones Estratégicas e indicadores;
d)
Metodología de Implementación y seguimiento.
3°)
Aprobación por el Directorio de COVIAR. El texto original no fue prácticamente
modificado, sino que sólo se les agregaron metas referidas a ventas al mercado nacional
y a las exportaciones de vinos fraccionado y a granel, mostos y pasas[xvi].
De esta manera el Plan consagró como sus objetivos:
·
1 objetivo ambiental:
“Promover la optimización del uso de los recursos mediante modelos sostenibles
en la producción primaria, industrial y en el consumo, considerando el ciclo de
vida completo de los productos derivados de la vid”.
·
1 objetivo social:
“Promover la sostenibilidad social en la vitivinicultura con la inclusión de
todos los actores, mediante procesos de innovación, integración y educación,
fortaleciendo el capital social de los territorios”.
·
4 objetivos económicos
agrupados por temáticas:
o Mercado
externo: “Aumentar el volumen y valor de las exportaciones y los mercados de
destino de vino fraccionado, vino a granel, jugo concentrado de uva, uva de
mesa, pasa y otros productos derivados de la vid”.
o Mercado
interno: “Aumentar el consumo interno de vino, jugo de uva, mosto, uva de mesa,
pasa y otros productos derivados de la vid”.
o Rentabilidad,
productividad y calidad: “Mejorar la distribución del valor generado en el
sector vitivinícola, la productividad, la eficiencia de la producción primaria
e industrial y la calidad de los productos derivados de la vid”
o Enoturismo:
“Desarrollar y promover el enoturismo en todas las regiones vitícolas
argentinas, poniendo en valor el patrimonio histórico, paisajístico y cultural”.
(COVIAR 2021, 21)
A diferencia del PEVI 2020, que tuvo 2 objetivos orientados a la inserción en los mercados y uno a la integración de productores, el nuevo plan tuvo 6, incorporando lo social y ambiental, el enoturismo y la rentabilidad, productividad y calidad.
Por otro lado, las estrategias que
identificó el Plan fueron 4:
·
Innovación tecnológica y
organizacional[xvii]:
·
Institucionalidad y
articulación[xviii]
·
Asociación e integración[xix]
·
Promoción y comunicación[xx]
Los
objetivos tienen en el Plan acciones estratégicas concretas en cada una de las
estrategias e indicadores identificados para medir su desempeño. Estos últimos
no tienen línea de base ni metas definidas.
La propuesta de implementación y seguimiento
que consta en el Plan incluye:
·
Presentación en las zonas
vitivinícolas del país para plantear mejoras y priorizar las acciones
estratégicas
·
Monitoreo permanente de
los indicadores seleccionados
·
Jornadas anuales para
revisar logros en los objetivos planteados
·
Revisión del Plan cada 3
años
·
Evaluación del impacto
del Plan posterior a su finalización
En
marzo de 2021, el presidente de la Nación, Alberto Fernández visitó Mendoza
para presentar públicamente el PEVI 2030.
El
proceso de redacción tuvo una serie
de obstáculos y dificultades que impidieron el cumplimiento cabal del diseño de
etapas original y/o de las recomendaciones generales sobre planificación
estratégica:
·
En 2020, la
irrupción de la pandemia COVID 19 obligó a que se reprogramaran algunas de las
actividades que estaban previstas, debido al aislamiento social obligatorio que
rigió durante varios meses en Argentina. Por ello se redefinió la estrategia de
trabajo, continuando con reuniones de manera virtual, lo que permitió culminar
la etapa de consultas a referentes del sector, aunque mediante medios no
previstos originalmente. Se calcula que entre los talleres presenciales y las
instancias virtuales participaron más de 1500 personas en el diseño del plan y de
cada acción estratégica.
·
Más allá
del esfuerzo por continuar el proceso, quedaron pendientes algunas actividades
que estaban planificadas como la validación del plan en las diferentes zonas
vitivinícolas del país para la priorización de las acciones estratégicas y la
definición de líneas de base y metas para cada uno de los indicadores que
permitieran monitorear de más manera más precisa el desarrollo del plan.
·
Los líderes
de las organizaciones de viñateros de San Juan y Mendoza que no formaban parte
del Directorio de COVIAR y aquellas que habían dejado de participar de él,
decidieron no ser parte del proceso de elaboración de la actualización del plan.
Se registraron incluso notas de estas organizaciones en sus páginas de internet
oficiales y en los diarios cuestionando la falta de cumplimiento de las metas
del PEVI 2020, la continuidad de la contribución económica obligatoria del
sector privado para el PEVI 2030 y la representatividad de COVIAR[xxi].
·
El plan no
dejó previsto presupuesto ni fuentes de financiamientos específicas para cada
una de las acciones estratégicas. Sin embargo, para ello se cuenta con la
contribución obligatoria que pagan los establecimientos vitivinícolas por ley y
en 2022 el Estado nacional tomó otro préstamo del Banco Interamericano de
Desarrollo para una nueva edición de PROVIAR orientado a cumplir algunos de los
objetivos del plan.
6. Conclusiones generales
El PEVI 2030 de Argentina
es un caso de planificación para el desarrollo de una agroindustria que tiene
que hacer frente a los desafíos que implica la inserción en los mercados (nacionales
e internacionales) y el cumplimiento de principios de sostenibilidad.
Para su elaboración se
planteó una metodología de planificación estratégica con mecanismos
participativos que encontraron obstáculos por la pandemia, por la reticencia de
algunos actores a sumarse al proceso y por la no concreción de una etapa final referida
la validación de las acciones estratégicas antes de la presentación oficial del
Plan. A pesar de ello, se logró el objetivo de tener un documento final con una
mirada prospectiva a 10 años, con un esquema lógico de objetivos – estrategias
y acciones estratégicas, con aspectos identitarios (misión, visión y valores)
definidos para el sector, con alcance nacional y para todas las cadenas de base
vitícola, con una entidad que se encarga de su implementación, integrada por
representantes del sector público y privado y con una financiación general
establecida previamente por Ley.
La incorporación de la
prospectiva territorial a este proceso de planificación para el desarrollo se
dio en forma parcial, porque se adoptaron técnicas concretas para pensar y
construir el futuro de la vitivinicultura mediante el análisis morfológico con
construcción de escenarios en los estudios previos que sirvieron de insumo,
pero no se siguió una escuela o metodología específica de la disciplina en la
etapa de redacción de plan, sino una propia de la planificación estratégica
adaptada a una agroindustria en situación de pandemia y en un espacio de
cooperación y conflicto entre actores.
Si tomamos las categorías
propuestas en el texto mencionado de Hernández et.al.
Tabla 1. Características del PEVI
2030 en base a las categorías de Hernández et.al.
|
Categorías |
PEVI 2030 |
|
Horizonte temporal |
10 años (mediano plazo) |
|
Alcance territorial |
Nacional |
|
Cadenas productivas alcanzadas |
Todas las de base vitícola, incluso el enoturismo |
|
Orientación temática |
El plan aborda múltiples temáticas. Los objetivos son económicos
(mercados, productividad, calidad, enoturismo), sociales y ambientales. Las
estrategias del plan son: a) innovación tecnológica y organizacional; b)
institucionalidad y articulación; c) asociación e integración; d) promoción -
comunicación |
|
Responsabilidad en el diseño |
INTA (institución estatal de ciencia y tecnología) y COVIAR (entidad
creada para la implementación del PEVI 2020, conformada por actores del
sector público y privado) |
|
Participación en el diseño del plan |
Amplia: talleres, reuniones y consultas en las principales zonas
vitivinícolas del país y múltiples actores relaciones a la vitivinicultura
(productores, industriales, funcionarios, técnicos, etc.) |
|
Responsabilidad en la implementación |
COVIAR |
|
Financiación de las actividades |
Prevista en la ley de origen de COVIAR con una contribución
obligatoria del sector privado y un aporte equivalente del sector estatal. A
ello se pueden sumar otras fuentes de financiamiento. |
|
Planteamiento de metas |
Se plantean metas cuantitativas, solo para los objetivos económicos. |
|
Previsión de revisiones intermedias |
Monitoreo permanente, revisión anual de avance en objetivos y cada 3
años posibilidad de revisar el Plan completo |
El cuadro resume las características del PEVI
2030 en Argentina que está en proceso de implementación y se suma a las
experiencias nacionales y latinoamericanas de planificación estratégica en una
agroindustria.
Este PEVI se comenzó a implementar a
comienzos del 2021 y ha dado continuidad al anterior Plan y a las acciones de
COVIAR. Incluso ha permitido elaborar un nuevo Programa PROVIAR que se está
poniendo en marcha. El horizonte 2030 aparece cada vez más cercano, lo que implica
la posibilidad de revisar lo planteado, aprovechando la información recopilada
y el proceso de interacción entre los actores logrado. Quizá el mayor capital que
la planificación estratégica le ha aportado a la agroindustria vitivinícola
argentina es la capacidad para pensar su futuro mediante mecanismos
participativos y lograr algunos consensos (aunque sea parciales) sobre acciones
estratégicas que permitan su desarrollo sostenible.
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Notas